24
фев

Андрей СТРЕЛЕЦ, председатель совета директоров ООО «Алкогольная сибирская группа» «Когда я говорю, что мы присматриваемся к американскому рынку, это не значит, что мы просто катаемся на такси по Нью-Йорку…»

 

— Андрей Васильевич, вы вообще довольны, как отработала компания в прошлом году?

— В общем, да, доволен. 2009 год был очень тяжелым для всех экономик, и не только российской, и даже поговорка появилась смешная и грустная, что падение меньше 20% следует считать ростом. У нас падение по объемам производства было минимальным – порядка 1%. Можно сказать, что мы сохранили уровень 2008 года. А по показателю EBITDA даже выросли на 13%.

— Ну а ренейминг помог?

— А ренейминга, собственно, и не было. Раньше корпорация «Омсквинпром» занималась всем – и производством, и дистрибуцией продукции. Потом мы поняли, что в рамках одной компании такое совмещение тормозит наше развитие, и из Омсквинпрома была выделена компания, которая стала заниматься исключительно управлением, продвижением и продажами. Название ей было дано – «Алкогольная сибирская группа». Вот и все, собственно. Можно, конечно, назвать это ренеймингом, но мне кажется, что все гораздо проще. Мы лишь создали еще одну компанию.

— Тем не менее Омсквинпром по-прежнему фигурирует в данных статистики…

— Росстат считает объемы производства, поэтому в статистических данных фигурирует Омсквинпром. А в западных СМИ, которые больше ориентируются на объемы отгрузок, звучит «Алкогольная сибирская группа». Отсюда, видимо, и некоторая путаница.

— Историческое название перевешивает…

— Можно было бы, конечно, назваться «Омсквинпром-1», но мы хотим быть на глобальном рынке алкоголя, а на этом рынке, при всем моем уважении к Омску, более весомо звучит Сибирь.

— Вы, конечно, всеми секретами не захотите поделиться, но хотя бы намекните. Что именно помогло удержаться на плаву в кризисном году?

— Сразу скажу, что ничего выдающегося мы не делали. И ноу-хау у нас никакого нет. Все российские производители крепкого алкоголя, кто входит в пятерку крупнейших, показали более или менее неплохие результаты. Основные сложности испытывали небольшие предприятия. Конечно, нам пришлось несколько пересмотреть наши расходы. В частности, мы стали более взвешенно и осторожно раздавать товарные кредиты своим дистрибьюторам.

— Затраты на продвижение не выросли?

— Нет, на продвижении мы в прошлом году даже сэкономили. За счет экономии показатель EBITDA и вырос. В кризис снизилась общая активность рекламы, все производители крепкого алкоголя стали рекламироваться меньше, поэтому и нам не было смысла поддерживать большой рекламный бюджет. Но сократив объем рекламы, мы не потеряли при этом в качестве продвижения.

— Получается, кризис даже помог?

— Думаю, нам кризис действительно помог. Мы многое для себя поняли.

— Что поняли?

— Есть очень известная мысль по поводу кризиса, которую высказал знаменитый финансист Уоррен БАФФЕТ. Кризис, по его мнению, был как отлив, который показал, кто плавал без трусов. Нам кризис показал, что мы плавали пусть не в модных, в сатиновых, но все же в трусах. И это, наверно, самое главное.

— То есть стратегия была верной? Вы не пользовались большими заемными средствами?

— Не пользовались. Несмотря на то, что многие нас тогда не понимали. Иногда и я задумывался: может, это мы что-то не так делаем? Может, думал я, мы чего-то не знаем, что знают другие? Я не знаю, о чем думали те, кто брал кредит за кредитом, но в один прекрасный момент этот пузырь должен был лопнуть. И он лопнул. В выигрыше оказались те, кто был тогда в меньшинстве.

— С заемными деньгами нужно обращаться осторожнее…

— Конечно. Я сам не люблю кредитов, и мое личное отношение, видимо, проецируется на компанию. Проблема ведь в том, что образ жизни в кредит культивировался много лет. По всем каналам крутились рекламные ролики, где герой нашего времени даже детскую коляску покупал в кредит. Люди верили и кредитовались.

— А можно уже сказать, что для «Алкогольной сибирской группы» трудности остались позади?

— Трудности позади только у мертвых.. Могу только сказать, что в этом году мы нацелены на рост производства «Пяти озер» и на прирост по выручке в 10%. Да, кризис приостановил темпы роста компании, но сегодня у нас есть хорошие предпосылки.

— Какие?

— Предпосылки – это и наши внутренние резервы, и резервы рынка, и правильные, на мой взгляд, шаги, которые предпринимаются российским правительством, чтобы вывести из тени почти половину алкогольного рынка. Мы ведь все понимаем, что нелегальный рынок – это не самогон в деревне. И не одеколон. Нелегальный рынок – это когда акцизные марки на несколько миллионов долларов сгорают, теряются, списываются, а продукция с этими марками потом эшелонами отгружается по всей стране. Понятно, что на таком бизнесе специализируются отдельные южные республики, но и Подмосковье играет здесь определенную роль. В качестве перевалочной базы, например.

— Нелегальные производители не смогут легализоваться?

— Естественно, они будут искать какие-то варианты, и они их уже ищут, но в прежних масштабах и в правовом поле они уже не смогут работать – это очевидно. Если нелегальные производители начнут платить налоги, то их деятельность уже не будет приносить такой прибыли.

— На перспективу 2010 года вам хватит мощности завода?

— Завод, конечно, работает напряженно, но резервы у нас еще есть.

— Не опасаетесь, что потребительский интерес к брэнду «Пять озер» может снизиться? Были ведь суперпопулярными и «Гжелка», и «Флагман», о которых сегодня почти никто не вспоминает…

— Не опасаемся. Марка показывает устойчивый рост, главное, нам не наделать ошибок. Маятник потребительского интереса, конечно, качается, и любая, даже самая интересная марка испытывает и подъемы, и спады. Вот кока-кола уже более ста лет на рынке. Вы что думаете, она все эти сто лет непрерывно росла? Нет, у нее были спады. И такие спады, что мало никому не казалось. И в моменты спада многое зависит от менеджмента, управляющего маркой. Если менеджмент ведет себя правильно, работает над тем, чтобы пройти черную полосу с минимальными потерями, то потом обязательно наступает белая полоса и марка взлетает еще выше. Если говорить о «Флагмане» или «Гжелке», то были конкретные внутренние причины, которые повлияли на снижение интереса к этим маркам. «Гжелка» просела, когда ее стали делить собственники. «Флагман» тоже оказался жертвой метаний его владельцев. Главное, я считаю, не нужно суетиться и паниковать. Марка никогда не падает до нуля. Уходят покупатели-новаторы, но лояльные всегда остаются. И лояльные покупатели всегда будут держать марку на каком-то определенном уровне. А многие владельцы брэндов, как только марка пошла вниз, тут же начинают ее передергивать, суетиться, делать сумасшедшие ребрэндинги и рестайлинги, пытаясь угодить всем, а в итоге теряют и лояльных покупателей.

— Два года назад большие продажи «Пяти озер» были в Москве. А как сегодня?

— Объемы продаж в Москве нас продолжают радовать и сегодня. Они постоянно растут. Сразу за Москвой идет Санкт-Петербург.

— А где в этом списке Омск?

— Омск, если не ошибаюсь, на пятом месте. Просто для меня важнее структура продаж не по регионам, а по федеральным сетям. На первом месте по продажам «Пяти озер» стоит «X5», на втором «Магнит», на третьем «Ашан».

— Ваш новый брэнд — «Кедровица» — он как-то не очень динамично растет. Или я ошибаюсь?

— Темпы роста, которые показывает «Кедровица», нас вполне устраивают. Мы, собственно, на это и рассчитывали. Динамика у «Кедровицы» положительная, затраты на марку окупились в первый год, кроме того, у марки сегодня хороший уровень покрытия рынка, она продается в таких сетях как «Метро» и «Ашан» — а это само по себе много значит.

— На зарубежные рынки «Кедровицу» продвигаете?

— Она хорошо продается на рынках стран СНГ. Неплохо продается в Германии, в Израиле. А в Азербайджане, как ни странно, популярность у «Кедровицы» даже выше, чем у «Пяти Озер». Хотя «Кедровица» значительно дороже.

— Насколько я помню, вы планировали запуск нового федерального брэнда в дорогом, премиальном сегменте. Помешал кризис?

— Нет, наши планы по запуску премиального брэнда не изменились. Мы над ним сегодня работаем. Что-то делаем сами, что-то заказываем в агентствах, плюс прорабатываем возможности по покупке действующих марок. Если все будет складываться, как мы рассчитываем, то к лету, вполне вероятно, выведем на рынок новые марки – более дорогие, элитные, в ценовой категории от трехсот рублей. Правда, мы еще посмотрим на состояние экономики, чтобы не было холостого выстрела. Но самый поздний срок, думаю, — это осень.

— Уже железно?

— Не могу утверждать на сто процентов, но мы постараемся сделать все возможное, чтобы это произошло.

— Какими объемами планируется производить элитный алкоголь?

— Скажем так: наша цель – это не декалитры и не деньги. Главное — сделать хороший продукт. Чтобы наша новая марка вошла в тройку-пятерку лидеров в своем ценовом сегменте.

— Производить премиальную продукцию будете в Омске?

— Мы рассматриваем разные варианты. Один из этих вариантов – Омск. То, что мы сегодня производим всю продукцию на одном заводе, одно из наших конкурентных преимуществ. Одна площадка позволяет нам жестко контролировать качество. Хотя, вполне возможно, производство новых марок мы разместим поближе к Москве или к Санкт-Петербургу.

— Уже есть какие-то конкретные планы по покупке нового завода?

— Все будет зависеть от цены вопроса. Купить сегодня хороший завод – это не проблема. Если мы увидим, что нам не хватает мощности или у нас нет какого-то оборудования, на приобретение которого необходимо будет потратить слишком много времени, а где-то оно уже есть, то вопрос решится очень быстро. Вообще есть два пути развития. Первый – органический, когда компания сама создает новую продукцию, а второй – поглощение, когда приобретает что-то готовое. Один путь не исключает другой. Мы, развиваясь органически, постоянно, тем не менее рассматриваем возможность приобретения других компаний, торговых марок. В европейской части есть компании, которые нам интересны, но пока их собственники не готовы к продаже. Может быть, они ждут лучших времен, чтобы продаться дороже. Это нормально.

— В прошлом году периодически возникали слухи, что и «Алкогольная сибирская группа» готовится к продаже. Особенно после регистрации собственников компании на Кипре.

— Такие слухи до меня тоже доходили. Но каждый раз я всех разочаровываю. Наша компания не продается. Если возникнет необходимость привлечения серьезных средств для реализации крупного проекта, то мы не исключаем такого варианта как привлечения инвестиций через уступку определенной доли в нашей компании. Но пока такой необходимости не возникало. А все изменения в структуре собственников, которые произошли в прошлом году, нужны были, чтобы облегчить работу на зарубежных рынках и получить доступ к более дешевым деньгам. Продажа бизнеса – это очень серьезно. Ведь собственники, когда продают свой бизнес, неважно какой, хоть за 10 миллионов долларов, хоть за миллиард, они должны перед продажей понимать, куда именно они будут вкладывать деньги. А интересных компаний на рынке России и СНГ, куда можно было бы вкладывать деньги, не так уж много. Если бы у меня, например, спросили, в какие активы я бы хотел инвестировать свои средства, я бы выбрал «Алкогольную сибирскую группу». И какой же тогда смысл продавать, чтобы снова купить?

— Видимо, участники алкогольного рынка жаждут крупных сделок по слияниям и поглощениям…

— Да это не участники рынка жаждут, а медиасообщество. И я лично могу понять журналистов. Продажа бизнеса – это интересный информационный повод. Сделки такого рода – это большое событие, которое привлекает внимание огромного количества людей – инвесторов, других производителей, розницу.

— Каковы, на ваш взгляд, ближайшие перспективы российского алкогольного рынка? Вам, кстати, не тесно на третьем месте среди крупнейших производителей?

— Естественно, мы всегда стремимся вперед и вверх. Но тут еще от везения многое зависит. Что касается перспектив рынка, то они вполне понятные. Алкогольный рынок идет по тому же пути, который прошел до него пивной рынок. В ближайшей перспективе у нас консолидация активов. Пока не останутся на рынке пять-шесть крупных игроков, которым будет принадлежать подавляющее количество заводов и торговых марок.

— Сегодня впереди вас два московских производителя. А Омск и Москва – это все же разные возможности…

— Мы действительно единственный федеральный производитель на рынке алкоголя, у кого штаб-квартира находится не в Москве и даже не на Урале. Да, это несколько усложняет работу. Но мы находим плюсы и в такой ситуации. Главный плюс в том, что в Омске мы дома. Нам здесь комфортно. У той же «Кока-колы» штаб-квартира расположена в Атланте, и я не слышал, чтобы они стремились в Нью-Йорк или в Чикаго.

— Вам интересен американский рынок?

— Американский рынок крепкого алкоголя – первый в мире в денежном выражении. Он для всех интересен.

— Почему же американцы не хотят воспринимать российскую алкогольную продукцию?

— Никто не говорит, что они не хотят. Просто есть уже много отрицательных примеров, когда попытки вывода на американский рынок российских марок крепкого алкоголя заканчивались ничем. И есть только один пример относительно успешного продвижения – «Русский стандарт». Поэтому мы пока не делаем решительных шагов. Завоевать популярность в среде этнических русских – задача вполне реальная. Я думаю, что мы бы справились за год. Но смысл ведь не в том, чтобы просто обозначиться на американском рынке. Нам интересен именно американский покупатель. Поэтому мы пока только смотрим.

— На что смотрите?

— Смотрим – это в кавычках. Конечно, мы не катаемся на такси по Нью-Йорку, объезжая бары и рестораны. Мы встречаемся с местными дистрибьюторами, маркетологами, банкирами, с консультантами, для которых американский рынок так же понятен, как для нас российский. Пока никаких конкретных действий не предпринимаем, нарабатываем связи, набираем информацию.

— В чем именно проблема с американским покупателем?

— Проблема в том, что если сделать бездумно, то американцы просто не станут покупать «Пять озер».

— И что вам говорят американские консультанты?

— Много чего говорят, все и не перескажешь. Это же не разговор на уровне: синяя этикетка не пойдет, давайте сделаем красную. Дело не в этикетке. У американского покупателя другой менталитет, другая культура потребления. Американцы не покупают крепкий алкоголь в супермаркетах. Они приходят в бары. Поэтому важен дизайн бутылки, которую потребитель увидит на стойке в баре и легко произносимое название. «Пять озер» американцу будет очень сложно произнести, и на сегодняшний день – это самое узкое место. Все остальное – только в плюс. И качество, и популярность в России.

— А нельзя подкорректировать название?

— Над этим мы и думаем. Есть, например, вариант, когда заменяется слово «пять» на цифру «5». Но и это только часть сложностей, которые касаются маркетинговой стратегии. А есть еще сложности с дистрибуцией, с финансированием и так далее и так далее…

— Не могу не спросить о перспективах ваших непрофильных бизнесов. Розничная сеть «Астор» вам еще интересна?

— Интересна как одному из акционеров. Экономические показатели меня устраивают. Управлением сетью супермаркетов «Астор» я не занимаюсь. Там есть своя команда.

— И приход в Омск федеральных ритейлеров вас не смущает?

? Понятно, что когда пришли «Метро» и «Ашан», то просела вся омская розница. Некоторые просели до падения, и мы все знаем эти примеры. А что касается «Астора», то результатами я доволен.

— Много приходилось слышать разных мнений и по поводу вашего офисного центра «Фестиваль», который позиционируется как класс А…

— Почему позиционируется? Он действительно соответствует всем требованиям, которые предъявляются к классу А. Есть определенный перечень того, что должно быть в таком офисном центре обязательно, и у нас этот перечень соблюден. У нас смонтированы все необходимые системы инженерных коммуникаций, есть оптоволокно, есть управляющая компания, которая занимается обслуживанием всех инженерных систем здания и так далее.

— Вам этот проект интересен как бизнес? Вы считаете, что в Омске будут востребованы офисы класса А?

— Мы начинали строить офисный центр три года назад, когда ситуация была совершенно иная. Вкладывали отчасти свои деньги, отчасти привлеченные инвестиции. А потом наступил такой момент, когда нам потребовались инвестиции в основной бизнес, и мы практически вышли из проекта. Все было сделано на взаимовыгодных условиях, все остались довольны. Зарекаться я не буду, конечно, но мы едва ли станем повторять такой опыт. Все же совмещать алкогольный бизнес с девелоперским – это действительно трудно. А по поводу востребованности скажу так. Когда наша экономика отойдет от удара кризиса, то офисы класса А будут востребованы обязательно.

http://kvnews.ru

На главную


Добавить комментарий


Защитный код
Обновить